Capire davvero il lean thinking.

Il buon Gianandrea, attivo e paziente compare di riflessioni sui problemi dell’organizzazione del lavoro, sottopone alla mia attenzione questo articolo di Alessandro Cravera sul lean thinking. Un articolo rivelatorio delle distorsioni costantemente in agguato e in atto sempre più nel contesto manageriale che adotta metodologie agili per poi tradirne l’essenza. Lascia che ti spieghi come mai la pensi così.

Il pensiero di assunto da Cravera nella sua critica è quello di Womack per cui

Per usare le parole dello stesso Womack, il lean thinking è “un modo per fare sempre di più consumando sempre di meno”.

e da questa considerazione Cravera fa conseguire una riflessione sui rischi che il lean thinking comporta quando eventuali ridondanze vengono eliminate in nome della riduzione degli sprechi. Riflessione, questa, legittima perché effettivamente la riduzione tout court di ogni ridondanza è effettivamente a rischio di subottimizzazione, quella condizione in cui un ottimo locale può inficiare la prestazione globale di un sistema. Effettivamente lo scenario dello sviluppo di prodotti può fare tesoro di alcune ridondanze – basti pensare alla creazione di più ipotesi di interfaccia utente,  per fare un esempio banalissimo.  Quello che della riflessione non va, se vogliamo legarla ad una critica sana del lean, è l’assunto che il lean thinking sia devoto e prono alla subottimizzazione quando è assolutamente il contrario!

Nel Lean Primer di Craig Larman e Bas Vodde, la cui lettura consiglio a tutti gli interessati al pensiero lean, gli autori liquidano il punto di vista di Cravera già nella prima pagina (!) con questa considerazione che io riporto,  tradotta da me:

L’immagine e la metafora con cui vorremmo porre l’accento su un errore – ed un’opportunità – chiave è la staffetta.

Considera i podisti di una staffetta in attesa del testimone da parte dei loro compagni di squadra. L’account manager, inorridito da questo spreco da sottoimpiego indicato in qualche report, probabilmente definirebbe una nuova policy con l’obiettivo “dell’impiego al 95% delle risorse” per assicurare che tutti gli staffettisti abbiano da fare e siano produttivi. Forse – suggerirebbe – gli staffettisti potrebbero correre tre staffette contemporaneamente per incrementare l’occupazione delle risorse. [...]

Divertente… ma questo tipo di ragionamento è più tipico del management e dei processi tradizionali nello sviluppo e in altri domini. Invece, per contrasto, ecco l’idea alla base del lean thinking:

Tieni d’occhio il testimone, non gli staffettisti

Già traspare quindi il grave vizio di sostanza dell’ emerso – non capisco se solo per citazione o per effettivo sposalizio – nell’articolo di Cravera: guarda all’approccio lean attraverso le lenti dei processi classici e ne analizza l’eventuale risultato, ormai però distorto. Non mi dilungo oltre: se ti interessa il pensiero lean leggi l’articolo di Cravera con attenzione. Poi leggi quello di Larman e Vodde per capirlo davvero.

June 22 2011 10:06 am | Base

7 Responses to “Capire davvero il lean thinking.”

  1. Alessandro Nadalin on 22 Jun 2011 at 11:08 #

    Mah, completamente in accordo con te.

    Il grosso problema in questo scenario é, come al solito, quando viene frainteso uno dei principi del pensiero: ed il problema é che andrebbe pubblicizzata maggiormente l’inesattezza di un articolo del genere, considerato che se il concetto passa, il lean, nell’immaginario collettivo, si tramuta in un semplice, banale, mero, “ottimizzare l’impossibile” che é chiaramente *fallimentare* in molti casi, guardando alla “big picture” del processo aziendale.

    Comunque effettivamente il concetto che mi pare trapelare é si eliminare gli sprechi e ottimizzare i colli di bottiglia, ma sempre facendo riferimenti all’intera filiera coinvolta nelle nostre azioni.

    Stavo giusto preparando un articolo sulle subottimizzazioni sul blog, rifacendosi al gran esempio di Gabriele Lana sugli aereoplani.

    Chissá che non riesca a completarlo oggi da Zurigo…

  2. Alessandro Cravera on 23 Jun 2011 at 09:35 #

    Jacopo,
    ti ringrazio per aver commentato il mio articolo, questo mi permette di avviare un confronto e una riflessione e di chiarire meglio il mio pensiero. Ho due considerazioni e un appunto. Inizio da quest’ultimo: trovo curioso che tu scriva “il pensiero di Cravera è” e poi inserisca una mia citazione del pensiero di altri. E’ stato infatti Womack a scrivere “il lean thinking è “un modo per fare sempre di più consumando sempre di meno”, non sono stato io.
    Le due considerazioni sono le seguenti:

    1) Nella prima parte del mio articolo ho definito il lean thinking “un potente strumento per il miglioramento aziendale”. Queste le mie parole: “ritengo che la filosofia “lean” sia ottima se applicata ad ambiti come la logistica e la produzione (il cosiddetto lean manufacturing). In queste aree l’approccio di questa metodologia consente di ottenere reali, visibili e veloci miglioramenti sia in termini di efficienza che di efficacia”. Come vedi il mio giudizio su una certa applicazione del lean thinking è assolutamente positivo. Il resto del mio articolo, in cui muovo critiche a questo approccio, si riferisce all’idea di estendere il lean a tutta la gestione aziendale e a tutte le tipologie di aziende in qualunque settore. Su questa “ipertrofia” del lean, mantengo una posizione critica che ho esposto nel mio articolo.

    2) La rubrica che curo sull’Impresa prevede un commento ad un classico di management. Scelgo quindi un brano da un libro e lo commento. Il mio articolo in questo caso commenta un estratto da “Lean Thinking” di Womack, non l’articolo “Lean primer” di Larman e Vodde. Gli stessi Larman e Vodde sono abbastanza critici nei confronti del libro di Womack (che ha come sottotitolo “Banish Waste and Create Wealth in Your Organization”). Nel loro articolo parlano del modello Toyota e quindi descrivono bene molti aspetti culturali che accompagnano la filosofia Lean nell’azienda giapponese. Condivido il loro pensiero, però permettimi di sottolineare tre aspetti: 1) il mio articolo si riferisce al libro di Womack; 2) le mie critiche si riferiscono all’estensione generalizzata del lean thinking al’intera gestione aziendale e a tutte le aziende di tutti i settori; 3) Toyota produce automobili.

  3. Jacopo Romei on 23 Jun 2011 at 20:59 #

    Alessandro, è un piacere leggerti qui.

    Allora:

    1. Ho corretto il ‘lancio’ della citazione di Womack e anche il finale dell’articolo. Ora la tua critica a Womack risulta più distaccata – ma ancora mi concedo il beneficio del dubbio. In *tutto* il tuo articolo non mi sembri solo citare Womack per metterlo in discussione, ma parlare di dubbi *tuoi*.

  4. Jacopo Romei on 23 Jun 2011 at 21:04 #

    2. La tua critica sulla parziale validità del lean è proprio uno dei problemi che si pone nella diffusione pubblica del tuo articolo, come commenta Nadalin. Il lean thinking o è trasversale a tutta la filiera e a tutti i reparti di un business concepito in modo *integrale* o non è lean. Questo fa attrito con il buon senso (come se questo fosse un male poi…) ma solo perché l’assunto del tuo articolo (e questo è tuo, non solo di Womack) è che lean significhi ridurre gli sprechi come unico principio e non come parte di un sistema di principi anche in trade off tra loro. E questo ci porta diretti al punto 3.

  5. Jacopo Romei on 23 Jun 2011 at 21:10 #

    3. Il tuo riferimento alle strategie di ridondanza della FedEx o al ‘junk DNA’ come controargomentazione al lean si infrange – absit injuria verbis – con i mille esempi di soluzioni simili nel settore aeronautico civile di cui sono riempiti capitoli interi dei libri dei coniugi Poppendieck, padri fondatori dell’approccio lean nello *sviluppo*. L’approcco integrale lean in un’azienda è possibile e desiderabile *proprio* perché il lean *non* è subottimizzazione e occhio solo per gli sprechi, senza capire le opportunità offerte da a) varianza intrinseca, b) options thinking e c) apprendimento continuo generato da errori.

  6. Jacopo Romei on 23 Jun 2011 at 21:16 #

    Il pensiero lean ha due fondamenti: rispetto per le persone – tutte le persone – e miglioramento continuo.

    Per rivolgermi direttamente al tuo dubbio, e quindi a quello che è certamente un tuo pensiero, quei due valori sono declinabili in ogni settore, in ogni reparto, in ogni funzione, in ogni competenza.

    La riduzione degli sprechi ne è una manifestazione, di applicabilità molto evidente nella produzione (come nel caso di Toyota) dove la variabilità è un nemico e di applicabilità più cauta, ma considerabile, nello sviluppo e nei servizi (come le software house e le compagnie aeree) dove la variabilità è inevitabile.

    Sono iscritto al tuo blog da mesi. Avrò piacere di rileggerti! Ciao!

  7. Alessandro Cravera on 24 Jun 2011 at 07:35 #

    Sono contento, perchè questo scambio ha permesso di chiarire meglio i rispettivi punti di vista.
    Forse i miei dubbi sull’estensione della filosofia lean a tutte le tipologie di azienda e a tutti i settori sono frutto di applicazioni non corrette e sicuramente più vicine al pensiero di Womack (che però è considerato un punto di riferimento per questo approccio) che a quello che hai ben illustrato tu.
    Quello che spesso ho visto è l’applicazione del lean volta a ridurre varianza, esplorazione e a ricercare la massima efficienza. Tra l’altro in settori in cui questa enfasi solo su questi aspetti ha molte controindicazioni.
    Ho anche però molti esempi (prevalentemente industriali) in cui l’adozione della filosofia lean ha portato risultati molto positivi, come ho sottolineato nella prima parte del mio articolo.
    Ciao Jacopo

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